我厨成立至今，已经打拼了整整两个年头，并渐渐构建起来了自己的核心竞争力，按照COO夏荷的描述，这是一道以中央厨房为中心建立起来的组合型行业壁垒。凭借这套体系，我厨在2016年10月获得了千万美元的融资，之前不久，同样是净菜电商的青年菜君败走麦城。
我厨COO夏荷
2元的菜卖6元 消费升级就是加价?
2015年3月，我厨在中国生鲜电商的风口下进入行业。好景不长，“(2015年)年底资本开始紧缩，到现在还没缓过气，今年也就阿里支撑的盒马(鲜生)好些，其他都比较艰难。”夏荷感慨到。
生鲜电商已经发展十余年，依然难以提及“盈利”二字，也没有出现可以大规模代替线下的企业，数据显示，2015年，生鲜电商渗透率还不足3%。究其原因，夏荷认为，是大家曲解了用户的需求。用户高频购买的是刚需产品，刚需品必须要满足价格低、品质高、购买方便的特点。很多生鲜电商难以控制成本，无法做到平价(和线下)，找不到盈利点，就鼓吹消费升级、新零售、新物种等新概念为消费者创造需求，而不是想办法去满足用户真实的需求。
夏荷表示，现在所谓的消费升级的本质，其实是用同样的钱买到更好的产品去满足需求，而并不是以提升品质的方式提价。“把价值2元的青菜卖到6元很难，但如果拿青菜和香菇一起洗、切、配好并送上门，为客户解决了痛点，卖到3元是有可能的，这是消费升级。”
“把价值2元的青菜卖到6元”成为现阶段消费升级的一个走向，实际上，这种高端生鲜消费符合的是小部分用户的需求，“一类是高价值客群，是极小密度的人群;二是普通人群的改善型消费，这种频次会很低。”夏荷向知网网解释到，这样低频低密度消费人群对于电商来说很致命，消费升级需要弄清消费者的定位，并满足其高性价比的需求，因此，自己掌控供应链尤为重要。
承载3万单愿景的中央厨房
我厨的定位，是特色净菜+全品类生鲜。在其订单中，净菜占比30%以上，剩下的分布在蔬菜、肉类、水果、乳制品以及各式零食上。
数据来源：我厨
对于净菜而言，其痛点有四：第一，品类齐全性。净菜虽然是刚需产品，但是用户的消费却是全品类的。单靠净菜难以维持平台的发展，扩充品类后，能够在满足用户一站式需求的同时提升客单价;第二，地域化口味。由于净菜会涉及调料、酱包的制作，需要迎合不同地区的口味，江浙沪偏甜，川渝则是麻辣;第三，产品更新率。净菜容易“喜新厌旧”，就像点订货系统外卖，少有人每天每顿都点同一种，因此净菜也需要时常更新套餐、菜式;第四，新鲜度需求。净菜的本质还是食材，只不过是帮助用户省掉了食谱，以及酱包配料的麻烦，新鲜度和安全性还是第一要务。
针对上述的痛点，我厨凭借兄弟公司望湘园运作中央厨房和供应链管理的经验，建立起了自己的中央厨房体系。在上游，超过60%的果蔬由周边的生产地直供到中央厨房，小品种菜来自(上海江桥)批发市场，品牌蔬菜直接从厂家订货。如此一来，在采购方面，省去了从产地到一批，一批到下级批发商的中间环节。
我厨物流车
在配送端，我厨自建配送团队，全城冷链配送到户。采用冷链大车送到站点，再由配送员完成最后一公里的两段式模式配送。产品在中央厨房已经打包分装好，小站点仅起到中转作用。
我厨中央厨房
作为整个供应链核心的中央厨房，除了储存货物以及处理订单外，还有很多其他的功能：
第一、生产和包装。一般情况下，部分生鲜电商和小贩是从批发商处拿货，这时产品已经包装好，因此价格会更高。我厨自己对蔬菜进行加工、分拣、包装，可以把非标品变成标准化产品，降低损耗的同时提高质量。虽然自行消化加工环节无异于提高成本，不过夏荷表示，这部分成本可以被采购时的去中间环节抵消，因此能够做到与市场价持平。
第二、研发。针对净菜地域化口味的痛点，我厨在中央厨房设立了研发中心，面向地区研发净菜菜品。夏荷认为，很多生鲜电商作为零售平台，买进卖出这种模式难以找到盈利点，虽然定位在2C的生鲜电商，不过我厨更偏向于一个生产商。
第三、品控。由于涉及到食品的加工生产环节，品质的把控是安全的保证。
夏荷向知网网介绍称，我厨目前建立的这个中央厨房约有2万平米，预计生产量能满足3万单/日的需求。
站在风口，也容易摔倒
“只要站在风口，猪也能飞起来”，小米创始人雷军的这句总结虽然刺耳，但也成为了当前互联网创业的众生相。B2C也好，O2O也好，农村也好，生鲜也好，每一阵风，都能收获一群追随者。
2015年3月，我厨在中国生鲜电商的风口下进入行业，凭借着望湘园的基础和支持，在团队及供应链上都有了一定的保障。目前，我厨业务已覆盖了整个上海，不过回头看来，我厨也交了很多“学费”，“都是在互联网环境下模仿别人的结果”，夏荷向知网网如是说到。
第一、地推。作为传统的宣传手段，地推也成为互联网创业者喜爱的流量渠道。成立之初，为了快速拉单，我厨也成为地推的拥趸。“后来发现，在高频低价的蔬菜领域，一个地推客户的获客成本为100元，但其留存率却只有1/3，折算下来300元/人，成本难以控制。”于是2015年年底，我厨停止了地推模式。
第二、爆款。我厨曾经推出过爆款策略，当时收效甚好，但留存率却很低。夏荷表示，爆款策略凭借低门槛吸引用户进入，其质量并不高，很难形成忠诚度。“只有真正迎合用户的需求，让用户以相对接近真实价格的方式进来，才能使之驻留。”
第三、广告。在交了数百万元的“学费”之后，夏荷发现，户外广告的投放其实是面向投资人，而并不是真正的消费者。
“前人的经验只能告诉我们什么不能做，却无法告诉我们什么能做。”
吸引高龄客群社交的电商
通过中央厨房以及上下游供应链的协调，我厨将产品的售价拉到市场平均价格线上。在维持较低售价的同时，其平均客单价已经超过了100元，这是我厨在生鲜模式的探索中的一次成功尝试，夏荷表示，一方面归功于品类齐全，另一方面是对客户的定位准确。
目前，我厨的客户中2.57%是单身人群，97%以上为家庭客群，以25-65岁的女性为主。夏荷指出，上海三口之家，每日的食品支出约为70~80元，若为四口则很容易超过100元。这种情况下，给用户更多的品类可供选择，就能满足其每日所需，完全替代他们在线下商超的购买。
而在家庭客群中，我厨发现了一类正在增长的消费群体：老人。在一个四口之家中，老人一般成为孩子的看护人以及每日饮食的决策者。我厨经过调查发现，现代很多老人，更愿意把时间花费在自己的健康和精神需求上，比如愿意留出时间去跳“广场舞”，而不是长时间在厨房传统地忙碌一日三餐。“留守”在家的老人更容易感受到寂寞，社交成为其需求。
发现了用户具有强烈的社交需求的属性后，我厨建立了多个微信群，为客户提供社交的场所。在群里，老人们可以聊家长里短，聊聊吃什么、怎么做、什么好吃之类的话题，“他们的需求点不止在于买东西，菜哪都能买，但有个地方供他们聊天，满足了其社交需求后，他们对社群的黏性会很高，更容易成为忠实的客户。”夏荷如是说到。
目前，我厨通过这种微群社交方式，累计了6万日活客户，成为了我厨业务稳定的增长点。不过，问题也相伴而生，“在与用户建立了联系后，讨论的内容可能与商品是脱离的，最后变成他们交流他们的，却不在你的平台上买。”夏荷表示，如何去完成用户和消费者之间的最大转化是需要思考的地方。
在上海 不难，但也不简单
目前，我厨的业务已经实现了上海的全覆盖(崇明、金山和奉贤除外)。不过，在上海的竞争也并不简单。
作为“新零售”的代名词，盒马鲜生便扎根于上海，同样是生鲜，同样有中央厨房，同样做宅配。
夏荷表示，做生鲜需要注意两点。其一，是否便宜，线下生鲜、菜市场无法替代，因为小贩们只赚取薄利，价格很便宜。虽然盒马鲜生的理念很好，是对行业的促进，但从食品来说，其太注重前端体验，在后端的供应链并没有很好的解决，导致售价过高。其二，创造力。产地直供、进口生鲜无法实现专供，难以构建壁垒，需要去创造新的品类(通过加工)。盒马鲜生做到了一点，将生鲜电商的流通效率和线下持平，但是并没有新的创造，缺乏长期的壁垒，资本的运作确实可行，但造血能力才是长期发展的需求。
不过，夏荷坦诚，作为生鲜电商核心竞争力的四个要素缺一不可：品类全、有壁垒性品类、价格便宜品质高、快速送达。我厨虽然一日三送，当日可达，但是比起盒马鲜生的配送速度，确实还有所欠缺，这也是我厨必须要在今年内完善的。
未来，我厨的打算是先在上海证明模式的可能性，然后进行市场调研，摸清不同区域的差异之后，以盈利的模式在其他城市复制。“最困难的摸索时期已经要结束了，在模式复制上，我厨不需要重建ERP、生产方式以及配送系统，只需将产品和市场开发方式做适应性的调整就行。“
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