签订了外包协议，却为公司带来了一场8亿美元的灾难。
一位名为斯科·凯瑞（化名）的IT主管提供了他放弃外包服务的经历：在过去七年中，凯瑞的公司每年为IT服务支付1.2亿美元。凯瑞说：“签署外包协议前，外包商信心满满。但在实际工作中他们人手不足，没有完成协议中规定的工作，而企业的管理者也没有强制他们完成。” 总之，这一合约没有被很好地执行，也没有相应的管理、惩罚措施，很多人指责IT部门的工作。
不难想象，在此之后这个公司决定不再续签协议，同时开始回收部署、管理技术的工作。无独有偶，通用汽车公司CIO兰迪·莫特在去年将90％的外包服务扫出了公司大门。近几年一些知名企业如塞恩斯伯里超市、金融服务公司Santander均转向业务内包。
这并不是说业务内包是一种新趋势，取消外包交易表明企业的管理思想正在转变。市场调研公司Forrester Research的采购、供应商管理分析师查理斯·格林认为，企业对外包服务的长期不满导致了这一情况发生。 Forrester公司2012年服务调查约有1000名IT服务专业人士参加，近一半的受访者认为IT服务质量很差，有32％表示他们希望将IT服务工作回收。
外包交易中存在的问题
坚持“保持核心竞争力”的企业高管认为IT工作无关于企业的核心竞争力，所以他们不知不觉的陷入了外包的泥沼中。
1.不平衡的决策
未来能源控股（EFH）公司的CIO凯文·柴思介绍了他称为“适当外包”的合作项目，这一项目是自2004年至今柴思所在公司最大的外包合作。柴思解释：“过去，外包协议的目的是由一个外包商负责提供所有的IT服务，同时提供一些商业功能，以达到提高操作效率，降低企业运营成本的目的。”柴思表示，这种方法的问题在于控制决策的权利在外包商手上，企业无法进行风险管理，或是部署长期战略。
2.差劲的服务质量
佛吉尼亚州外包咨询公司Pace Harmon创始人、合伙人史蒂夫·马丁说：“一些外包商服务质量很不好，很多企业对此很不满。”该公司最近发布了一份观察报告，报告指出：从整体IT服务带来的价值看许多外包交易未能达到预期，其中“升级质量成本”、“服务转型和交付期间质量不一”两个问题尤为严重。
3.落后的技术
大多企业没有技术专家，外包商会利用这一点设置陷阱。澳大利亚本土咨询公司ITNewcom的研究主任斯科特·斯图尔特说：“有些管理服务协议中包含基于物理服务器数量的定价结构，这意味着外包商不会有动力部署虚拟化或是维护基础设施。”有些企业为应对这一问题正在逐渐压缩更新外包服务的时间，从七到十年转为三到五年，再转到每年更新。
4.心态的转变
最近，许多业务领导终于意识到技术的重要性：这是一种核心能力。过去的几年里已经充分的证明了这一点：在如汽车制造、零售、酒店和包装消费品等非技术领域，技术在产品生产、与客户交互等多方面扮演着重要的角色。马丁说：“随着经济开始回暖，企业正在脱离保守的经营方式，IT对于业务操作越来越关键，这就促使企业开始业务内包以获得更高的回报。”同时，业务对技术决策的影响越来越大，企业被迫重新评估他们的外包合约：从传统外包模式过渡到云服务模式后，公司不需要使用自己的软、硬件就能管理、控制本公司的数据，企业高管很容易的从中获得任何他想要的数据，他们不再像过去那样依赖外包服务。
公司需要了解IT成本并作出关于“适当外包”模型的决定，企业可以询问多个外包商，对比他们提供的负责范围和价格。凯瑞的灾难暴露了IT的真实成本。过去，企业无法从业务的角度来衡量IT的成本，这是因为它被掩藏起来了。斯图尔特认为理解成本问题能够帮助企业认识到其所需要从外包合作中获得的利益。
如何重新获得控制权
柴思概括了公司回收控制权的经历：重组公司内部的IT团队，增加员工数量到全部IT员工（包括公司内部与外部）的25％，并要求他们负责项目的战略、管理、运营、领导、架构设计;同时加强与其他如HCL、Accenture， PwC和Capgemin等多家外包公司的合作关系，从而获得成本、质量和控制的最佳平衡。
柴思将新的战略比作一个辐射状的系统，EFH是中心，从EFH辐射出数条线连接多个外包供应商，实现EFH控制下的战略发展。柴思说：“这个模型使EFH在与数家全球领先的IT外包组织合作的同时，能够进行关键决策，优先推动对业务而言最重要的那些决策。”
到目前为止，柴思的战略非常有效。柴思解释：“引入适当外包这一‘最佳’模型后，四年中我们已经成功将IT成本降低了30％，消除了超过5000万美元的常规费用。”内部员工比外包商更了解公司的真正需求，他们更能够帮助公司解放生产力，通过IT业务内包柴思的公司已经减少了25％的总人力。”马丁指出：“你仍然可以外包常规功能，因为常规工作并不是一个公司的战略核心。”
编者手记：业务内包的三个决窍
马丁说：“如果业务外包的难度是1到10，那么业务内包的难度是12。”如果公司不能很快过渡到业务内包，那不妨参考一下采购专家的建议：
·看日历。你需要通知外包商停止协议。12到24个月的准备时间能够帮助企业顺利转向业务内包。
·检查你的资源。业务内包需要适当的软件、足够的员工来管理活动。
·准备改变。业务内包需要配置新的IT结构模型，这就要求每个人都要有所改变。
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